Las comunicaciones integradas de marketing, han borrado de un plumazo la gestión primigenia de la comunicación corporativa; porque los tiempos de la rendición artesanal de resultados han fenecido.
Los modernos DIRCOM (1), deben presentar resultados cuantificables, de la misma manera que los hacen los demás responsables de área. Los llamados “gurúes” de la comunicación de antaño, han sido reemplazados por profesionales que reconocen la necesidad de rendir cuenta de sus acciones.
La nueva gestión de la comunicación corporativa, se soporta sobre un proceso destinado a estudiar la realidad social y organizacional, con la finalidad de proyectar y planificar un conjunto de acciones que permitan obtener y mantener la buena percepción de los públicos y la comunidad en que la organización se inserta.
Se logra así, satisfacer los intereses comunes y fortalecer el desarrollo comunitario, generando reputación y posicionamiento corporativo.
Se vuelve necesario trabajar sobre un modelo de comunicación integrada y holística. Es integrada, al plantearnos la utilización diferentes estrategias, tendientes a impactar de forma positiva en los públicos de interés y relación. En tanto, es holística, al abordar los hechos desde distintas lentes, que aporten conclusiones efectivas para analizar procesos, actores, motivaciones y realidades contextuales.
Posicionar, eso es el nombre del juego. Se trata de trabajar en la creación de ventajas competitivas, de marca e imagen, en la mente del público objetivo. Al respecto Alberto Levy dirá: “Las ventajas competitivas que diferencian la marca en el afuera, en la mente del consumidor, deben estar sustentadas por habilidades distintivas en el adentro, en la cadena de valor de la compañía.” (2)
Entonces, este posicionamiento debe estar orientado a fortalecer la imagen de la empresa. Será el resultante de la representación mental que los públicos construyen a partir de los que la organización comunica (manifiesta ser) y, lo en verdad es (aquello que el perceptor identifica).
Habiendo fijado algunos pequeños elementos contextuales, debemos responder la pregunta:
¿De qué se trata la moderna organización de eventos?
Entendemos a la organización de eventos como un recurso herramental de corte organizativo comunicacional, cuyo fin es conjugar armónicamente todos los elementos presentes en una manifestación corporativa.
Entonces, un evento es la reunión de dos o más personas, que mediante una correcta planificación permite comunicar lo que el cliente requiere. Es decir, la finalidad de un evento es lograr comunicar exitosamente algo.
Claro está que, todo tipo de evento comunica. Siempre manifiesta algo, de manera consiente o inconscientemente. Es así que en el festejo de un cumpleaños de quince la familia comunicará, a su grupo social de pertenencia, la conversión de su niña en mujer. En tanto, una empresa que realiza un evento comercial intenta comunicar, por caso, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
Ahora bien… ¿toda reunión que comunique algo es un evento?
La respuesta a tal pregunta es negativa. Consideramos un evento desde nuestra óptica, a la reunión destinada a actuar como herramienta de una estrategia de comunicacional, cuyo fin sea satisfacer los objetivos de manifestación de una institución o persona.
En este nuevo escenario, cobran vital importancia dos elementos estratégicos; en primer lugar la focalización, mostrada a través de un pormenorizado detalle de los elementos en juego (públicos, mensajes, canales de comunicación, etc.). En segundo lugar, el planeamiento entendido como el camino destinado a saber qué vamos a hacer, por qué y para quién.
Es momento de presentar nuestra propuesta de acción reconociendo las tres etapas del proceso:
Estrategia + Táctica = Resultados.
Estrategia.
Ella, nos permite conocer qué debemos hacer ante una posible situación posible por acontecer.
Elaborar nuestro propio camino de acción, descifrar las debilidades y amenazas que presenta frente al plan del oponente y realizar una prospección sobre los acontecimientos futuros, son los elementos fundamentales que forman parte de una estrategia.
Al momento de sentarse con su potencial cliente, todo organizador de eventos debe obtener respuesta a los siguientes interrogantes:
1) ¿Para qué realiza el evento?
Es necesario conocer que elementos movilizan al evento, es decir, que se necesita comunicar.
2) ¿A qué publico está dirigido el evento?
A que grupo de referencia esta dirigido. A que conjunto de personas y/o organizaciones se quiere llegar con la acción propuesta.
3) ¿Cuál es su presupuesto y hasta qué punto podemos alcanzar un grado de elasticidad?
Conocer cuál es el monto de dinero asignado al evento es fundamental, para entre otras cosas, determinar:
a) La naturaleza de evento a realizar.
b) El fasto de la producción.
c) La forma de abordaje del público objetivo.
4) ¿Cuál será su rol?
Conocer el papel que desea cumplir el cliente potencial, también es un elemento imprescindible, antes de sentarse a planificar.
Generalmente existen tres posibilidades con respecto al apartado:
a) Exposición prioritaria: el cliente requiere máxima exposición.
b) Exposición tangencial: su deseo en figurar de forma mínima.
c) Exposición semi nula: no requiere participación activa, salvo lo estrictamente necesario.
Una vez que reunidos los datos primigenios, será momento de poner manos a la obra, pues ha comenzado el proceso de planificación.
Entendemos por planificación a: “la acción que se realiza en con base en un insumo fundamental: la información, la cual se obtiene principalmente a través la investigación. La planificación en comunicación consiste en una actividad encaminada a lograr la racionalización de las operaciones que se pretenden llevar a cabo con el fin de obtener un propósito determinado de comunicación; implica la ejecución propositiva de actividades determinadas para llegar a afectar a los receptores o públicos”(3).
En este nivel, nos centraremos en la parte estratégica del proceso de planificación, es decir, aquel que nos permite obtener información, analizarla y ponderarla para, mediante un detallado análisis de riesgos, establecer los objetivos para el plan primario y el de contingencia.
Los diferentes momentos de esta etapa son:
1) Investigación: supone el conocimiento del cliente a nivel interno y externo. Además será necesario identificar el sector donde desarrolla su actividad, él o los mercados donde acciona, su porcentaje de participación (market share) y sus competidores, entre otros factores.
Es probable, que en esta etapa sea necesario realizar algún estudio especial, que permita conocer información que la organización no posea.
2) Análisis de situación: una vez recolectada la información, se hace necesaria su evaluación, con el objeto de obtener indicadores que posibiliten el proceso decisorio. Aquí deberemos plantear una serie de escenarios posibles y analizar los puntos positivos y negativos de la línea pensada.
En este proceso evaluaremos los posibles riesgos de aplicación y las acciones de contingencia a seguir en cada caso. Será de suma utilidad la matriz de análisis FODA.
3) Determinación de públicos y elección del tipo de evento: una vez establecido el análisis de la información y determinada la oportunidad de comunicación, es momento de seleccionar el tipo de evento para seleccionar las audiencias objetivo.
Algunos parámetros para definir el tipo de evento son:
a) Según su naturaleza: sociales, protocolares, institucionales o comerciales.
b) Según su cobertura: locales, regionales o internacionales.
c) Según el tipo de actividad: obedece al área de actividad de los participantes.
d) Según el público objetivo: pueden estar dirigidas a productores o distribuidores, o a consumidores finales.
e) Según su identidad y ubicación con respecto a la estructura de la organización: propios, propios internos sin asistencia de terceros, propios internos con asistencia de terceros, propios externos, ajenos, ajenos con participación directa de nuestro cliente o ajenos sin participación directa de nuestro cliente
En cuanto a los públicos, estos pueden ser:
a) Directos: la acción se encuentra dirigida al mismo público objetivo destinatario de la necesidad de comunicación. (Ej.: Capacitación a los recursos humanos).
b) Indirectos: se busca llegar a los públicos objetivos por medio de otro grupo de personas. (Ej.: presentación de un nuevo producto a la prensa especializada).
c) Mixtos: surge de la combinación de los dos anteriores.
4) Planteamiento de objetivos: ha llegado el momento de establecer los ejes fundamentales que guiarán la etapa táctica de acción, debemos definir los objetivos de trabajo.
Un objetivo, es una situación deseada que se intenta lograr, es una imagen de lo que pretende para el futuro. Se formulan en términos de transformación de la problemática con la que se trabaja.
Su planteamiento debe seguir las siguientes premisas:
a) Concreto y específico: debe consistir en un enunciado claro y determinado.
b) Con plazos determinados: será más eficaz si determina un plazo para ejecutarlo.
c) Debe tener control sobre el resultado: debe incluir método de seguimiento.
d) Medible: debe ser susceptible de establecer un criterio de éxito para el mismo gracias a la verificación.
e) Acotado: con resultados obtenibles en un plazo razonable o con base en un esfuerzo determinado.
Los objetivos pueden ser:
Generales: se trata de una descripción objetiva y concisa de lo que se pretende alcanzar, con la intervención que se está planeando o ejecutando. Debe ser uno solo.
Particulares: detallan, desglosan y definen con mayor precisión las metas que se pretende alcanzar. Puede ser más uno. Para cada uno hay que definir los resultados esperados, los indicadores de medición y sus procedimientos para medirlos.
Táctica.
Decididos los pasos anteriores, llegamos al momento táctico. La táctica nos permitirá conocer cómo llevaremos a cabo nuestros planes y para ello será necesario ponderar y prever minuciosamente cada movimiento, maniobra, y/o recursos para mejorar lograr los objetivos pre fijados.
Esta etapa se dividirá en dos momentos:
1) Planeamiento operativo.
Es el momento de comenzar a responder preguntas: qué hacer; cómo hacerlo; cuándo hacerlo; quién lo hará y qué medios necesitara para hacerlo. Se deberán fijar programas, acciones y asignar responsables para las actividades principales y de contingencia.
Los programas, atañen a ejes temáticos de trabajo y se ponen en práctica por medio de una serie de acciones. En tanto, las acciones son aquellas que pormenorizan cada una de las actividades a realizar.
Cada una de ellas debe consignar: descripción, objetivos específicos, problema que busca solucionar, destinatarios, recursos necesarios, tiempos, métodos de control y responsables.
Para organizar el trabajo de planificación de las distintas acciones, recomendamos el modelo de división del trabajo por coordinaciones (5). Ellas son: técnica, administrativa, comercialización y difusión, operaciones, relaciones públicas e información y finanzas.
En esta etapa, también se deben establecer los cronogramas de trabajo, presupuestos, canales de comunicación, métodos de control y formatos de evaluación.
Es importante destacar que en este momento, el planificador debe actuar con plasticidad en su labor porque ello supone que su trabajo puede ser modificado con suma rapidez, si las circunstancias así lo requieren.
2) Ejecución e implementación.
Una vez planificado estratégica y tácticamente el evento, ha llegado el momento de su aplicación, este momento concentra dos partes:
a) Pre evento: supone el cumplimiento del calendario pre pautado en el proceso de planificación y requiere de un exhaustivo control para alcanzar el cumplimiento de las acciones diseñadas.
b) Evento o día “D”: se trata de la acción en el día de desarrollo del evento o la ceremonia.
Aquí se ejecuta lo que nos ha llevado tanto tiempo de preparación, sin embargo no es el último momento del proceso.
Para lograr un correcto seguimiento del proceso de ejecución e implementación recomendamos utilizar dos herramientas:
Paneles de control: es un cuadro general de comando por coordinaciones y tareas, que el organizador de eventos utiliza como un medio de soporte para controlar los tiempos y ejecución de tareas por parte de cada coordinación de área.
Lista de seguimiento: se trabaja sobre ejes temáticos, elaborando un listado cronológico de todas las tareas a realizar, por Ej. un circuito de invitaciones procediendo a su control de cumplimiento. Se trata de una versión primaria del diagrama de flujos o Gantt.
Resultados.
Llegamos al final…, comenzamos este trabajo hablando de medición de resultados y así lo concluimos.
Se trata de la etapa en la cual evaluaremos el trabajo realizado y presentaremos los resultados obtenidos, la misma posee dos momentos:
1) Evaluación: la entendemos como el proceso de análisis que se realiza sobre un evento, con la finalidad de comparar cumplimiento entre los objetivos propuestos y los realmente alcanzados.
Para ello, es necesario, haber establecido correctamente los objetivos en el proceso de planificación y haber auditado constantemente el proceso de aplicación.
Algunas herramientas que nos ayudarán son:
Entrevista: técnica que supone un diálogo entre dos personas. Es de suma importancia para obtener datos cualitativos porque acercan más meticulosidad en los datos y es recomendable su aplicación en públicos referenciales.
Encuesta: una técnica que permite recolectar datos de varias personas, cuyas opiniones son consideradas de valor para la evaluación. Esta herramienta cuali-cuantitativa puede ser aplicada a una unidad muestral de gran tamaño.
Grillado evaluativo: supone la confección de una escala auto administrada, por el organizador o una especialista en el tema, quien asigna flujos valorativos a cada actividad desarrollada
2) Presentación de resultados: como hablamos de resultados, se hace necesario rendir acuse de las acciones realizadas, por ello deberemos confeccionar un informe final que contemple el grado de cumplimiento de los objetivos fijados.
Este documento es conocido genéricamente como “memoria”.
El mismo debe contener:
a) Descripción de la necesidad de comunicación.
b) Determinación de la oportunidad de comunicación elegida.
c) Detalle de los públicos objetivos de la estrategia de comunicación y de la herramienta. (En caso de no ser los mismos).
d) Detalles del evento. (Fotos, programa, filmaciones, lista de participantes, medios asistentes, etc.)
e) Resultados de la acción concreta.
f) Resultados de las acciones de comunicación accesorias.
g) Valoración económica del impacto. (En caso de ser posible).
h) Conclusiones.
Finalizando, debemos decir que un evento no es una acción de comunicación de bajo costo pues la puesta en escena de los mismos requiere un desembolso económico importante para cualquier tipo de organización. Como profesionales del área, debemos ser capaces de generar resultados de negocios para las organizaciones.
En este camino, deberemos ser extremadamente exigentes con el cumplimiento de los objetivos y casi obsesivos en la selección de las mejores oportunidades de comunicación.
Referencias:
(2) Levy, Alberto. Mayonesa: del marketing a la estrategia competitiva. Granica. (2006).
(3) Muriel, María Luisa y Rota, Gilda. Comunicación Institucional: enfoque social de las relaciones públicas. Editora Andina. (1980).
(4) FODA es una herramienta que permite analizar la situación competitiva de una organización o situación. Su función es detectar las relaciones entre variables, permitiendo diseñar estrategias, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo.
(5) Schavarcer, Jack. Eventos y Exposiciones: una organización exitosa. McGraw-Hill.
Guillermo José Pedrotti es consultor en comunicación relacional. Se graduó como analista en Relaciones Públicas e Institucionales (IES Siglo 21), diplomado en Gestión de los Recursos Humanos (Universidad del Mar) y diplomado en Gestión Pública (Universidad Católica de Córdoba). Formó parte del programa de Jóvenes Líderes (Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresas). Actualmente concluye el posgrado en marketing (Universidad Empresarial Siglo 21). Tesista de la licenciatura en Tecnologías Educativas (Universidad Tecnológica Nacional),
Cumplió funciones de prensa, para diputados y senadores provinciales. Fue Director de Relaciones Institucionales y Director de Políticas Juveniles de la Municipalidad de la Ciudad de Las Varillas. Se desempeño como Responsable de Marketing de Activar On Line y Responsable de Relaciones Institucionales de Fundación Querubines. Es docente de organización de eventos y relaciones públicas.
Mentor y Director General de la Red Ibero Americana de Relaciones Públicas y Comunicación Institucional “Público Meta”.
Cuenta con publicaciones en medios especializados como: RedRRPP, RRPPnet, Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE), Emprendedores RRPP, Revista DirCom, Comercio y Justicia e Infobae entre otros.
